Na busca de alto desempenho e da prosperidade dos negócios, muitas empresas, infelizmente, investem muito tempo em resultados a curto prazo. Com isso, deixam de construir e de promover a estrutura necessária para alcançar o sucesso a longo prazo.
O desenvolvimento de novos talentos é fator fundamental nessa construção. Muitas organizações, que apresentaram resultados positivos durante anos e que não prepararam a nova geração de profissionais, não conseguiram sustentar o desempenho e, como conseqüência, tiveram problemas. Essas empresas precisam incluir o desenvolvimento da nova geração de líderes em sua lista de objetivos estratégicos, e esta atividade deve estar presente no escopo de trabalho dos atuais líderes da empresa – os líderes sêniors.
Segundo Ram Charan, autor e professor em gestão, o primeiro passo é identificar os profissionais com potencial e com perfil para exercer a liderança. O gestor sênior deve acompanhar de perto as atividades e identificar as características e os valores dos candidatos. O próximo passo é diagnosticar as habilidades, analisar as dificuldades e as facilidades desses profissionais. Com esse trabalho, é possível estabelecer o plano de desenvolvimento e de crescimento dos novos líderes. Segundo o autor, “o grande patrimônio de uma empresa é o talento preservado e não os resultados financeiros”. Ram Charan também defende que “o desafio é agrupar talentos que possam trabalhar juntos”. Infelizmente, esta não é a realidade em muitas empresas. Muitos profissionais acreditam que o resultado atual garantirá o resultado futuro, e deixam de preparar a liderança para os próximos anos. De certa forma, o desempenho de hoje pode ajudar, mas não é fator decisivo. O importante é criar estrutura qualificada e preparada para alcançar resultados sólidos e sustentáveis durante um longo período.
Em um plano eficaz, os gestores do setor precisam orientar e acompanhar as atividades dos seus subordinados, dando feedback e desafiando-os a ampliarem seus níveis de aprendizado. Segundo Ram Charan, 70% do aprendizado do novo líder é realizado dentro da própria empresa, 20% adquirido em cursos e outros métodos de capacitação e 10% do aprendizado é responsabilidade total do próprio colaborador. Ou seja, o gestor sênior precisa dedicar boa parte do seu tempo na formação de seu sucessor. Para colocar o plano em prática, as empresas precisam acompanhar o desempenho dos colaboradores e podem fazer isso por meio de softwares e de avaliações periódicas. Esse processo garantirá o desenvolvimento de novos talentos, a sucessão dos cargos sêniors e, consequentemente, a competitividade da empresa ao longo dos anos.
HUG – Henrique Ullmann Girardi